COLABORACIÓN INVITADA/NIZALEB CORZO/ULTIMÁTUM
El relevo en la dirección general de Petróleos Mexicanos llegó esta semana envuelto en la coreografía habitual: un video desde Palacio Nacional, una carta de despedida leída con la cadencia de quien sabe que está cerrando un capítulo administrativo y no una etapa histórica, el agradecimiento presidencial, la promesa de continuidad operativa, el reconocimiento al equipo que se queda. Víctor Rodríguez Padilla regresa a la academia después de dieciocho meses; Juan Carlos Carpio Fragoso, hasta hace unas horas director corporativo de Finanzas, asume el cargo con la credencial de haber administrado deuda en la Ciudad de México y de haber participado en la reducción del pasivo financiero de la petrolera. Todo dentro del libreto. Todo, también, fuera del problema.
Porque el problema de Pemex hace mucho que dejó de ser quién la dirige.
Yo trabajé ahí hasta 2013, cuando la empresa todavía conservaba —no sin grietas— un cierto músculo técnico, una cultura de cuadros que se reconocían entre sí por la generación de ingreso y por el activo donde habían empezado, una memoria operativa que se transmitía en pasillos y en juntas que duraban más de lo razonable. Era una organización contradictoria: capaz de coordinar logísticas continentales y, simultáneamente, de paralizarse durante semanas por una firma faltante en un oficio. Recuerdo la dimensión casi industrial-religiosa de las instalaciones, la solemnidad con la que algunos ingenieros hablaban de yacimientos como quien describe a un familiar enfermo, el orgullo nada disimulado de los cuadros que habían rotado por las representaciones latinoamericanas y entendían la geopolítica del crudo sin necesidad de que nadie se las explicara. Esa empresa todavía existe en fragmentos, en personas, en archivos. Pero ya no existe como sistema.
Lo que sí persiste —y eso es lo grave— es la función simbólica.
Pemex dejó de ser únicamente una empresa petrolera hace décadas, mucho antes de la reforma de 2013 y mucho antes de la contrarreforma que la revirtió. Se convirtió, casi imperceptiblemente, en un objeto institucional sobrecargado: instrumento fiscal del que dependió por años una proporción indecente del gasto público, símbolo nacionalista al que ningún proyecto político se ha atrevido a tocar frontalmente, estabilizador de empleo regional, narrativa ideológica de soberanía, garantía implícita de pagos a proveedores que sostienen ecosistemas enteros en Tabasco, Campeche, Veracruz y Tamaulipas, y caja financiera de última instancia para un Estado que aprendió a apoyarse en ella con una naturalidad que ninguna petrolera comparable en el mundo soportaría. Ninguna empresa puede cargar indefinidamente con tantas funciones simultáneas sin destruir, en algún momento, su propia viabilidad. Pemex lleva años destruyéndola en cámara lenta, y lo hace con tal discreción contable que cada administración puede entregar números que parecen mejorar mientras la estructura subyacente se erosiona.
El deterioro no llegó con un gobierno ni se irá con otro. Fue acumulativo, silencioso, estructural. Se fue depositando como sedimento: una reserva probada que se contrae, un campo maduro que se exprime más allá de lo prudente, una refinería que opera por debajo de su diseño, una plantilla que envejece más rápido de lo que se renueva técnicamente, una cadena de proveedores castigada por pagos diferidos que terminan encareciendo todo, una deuda financiera que se ha vuelto el indicador favorito del discurso oficial porque es el único que se puede mover en el corto plazo sin tocar lo de fondo. Cuando una empresa empieza a comunicarse hacia afuera a través del único número que sabe controlar, conviene preguntarse qué está pasando con los números que dejaron de aparecer en la conversación pública.
La deuda financiera —los setenta y nueve mil millones de dólares que se citan como logro de gestión— es solo la capa visible. Debajo hay otras deudas que no se reportan trimestralmente y que, sin embargo, definen el futuro de la empresa: una deuda tecnológica, porque la frontera de la industria se desplazó hacia capacidades en las que Pemex no participa con seriedad —captura de carbono, hidrógeno, petroquímica avanzada, integración digital de operaciones, modelos predictivos basados en inteligencia artificial aplicada a yacimientos y refinación—; una deuda operativa, porque la confiabilidad de plantas e infraestructura se ha vuelto un activo escaso; una deuda institucional, porque la empresa se reconfigura por decreto cada sexenio y eso desincentiva cualquier planeación seria a quince o veinte años; y una deuda de credibilidad, que es probablemente la más cara, porque los mercados, las calificadoras, los socios potenciales y los propios cuadros internos saben leer la diferencia entre una reestructura financiera y una transformación estratégica.
Mientras tanto, el mundo energético se mueve. Se mueve la geopolítica, con un realineamiento de cadenas de suministro que ya no pasa por los supuestos de la globalización que conocimos. Se mueve el capital, que se ha vuelto exigente, climáticamente condicionado, selectivo, y que mira a las petroleras estatales emergentes con un escepticismo que no se resuelve con conferencias mañaneras. Se mueve la demanda, que en algunas geografías ya tocó techo y en otras se reorganiza alrededor del gas natural como combustible puente. Se mueve la tecnología, donde la inteligencia artificial aplicada a operaciones está redefiniendo costos marginales en cuestión de trimestres. Y se mueve, sobre todo, la pregunta de fondo: qué empresas energéticas tendrán derecho a existir en treinta años y bajo qué condiciones. Esa pregunta no se está discutiendo seriamente en México. Se discuten, en cambio, símbolos del siglo pasado, ceremonias de soberanía y métricas de deuda que tranquilizan a los mercados sin obligarnos a decidir nada.
Y ese es el punto incómodo. El verdadero problema de Pemex no es quién la dirige. Es que México todavía no ha decidido qué quiere que Pemex sea en el siglo XXI. Sin esa decisión —que es política, fiscal, energética, climática y, en última instancia, civilizatoria—, cualquier director general administra restricciones, no estrategia. Puede ser brillante, honesto, técnicamente impecable, financieramente ortodoxo. Llegará al mismo lugar al que han llegado los últimos cuatro o cinco: a sostener la estructura un sexenio más, a cuidar la calificación crediticia, a entregar un trimestre menos malo que el anterior, y a heredar el problema intacto.
Hay una conversación de pasillo que recuerdo de aquellos años, sostenida con un ingeniero veterano que había visto pasar a varios directores: me dijo, sin dramatismo, que Pemex aguantaba todo porque era más grande que cualquiera que llegara a dirigirla. Lo decía con cierto orgullo institucional. Hoy lo leo de otra manera. Una empresa más grande que cualquier dirección posible es, también, una empresa que ningún director puede cambiar. Y una empresa que ningún director puede cambiar es, en los hechos, una empresa que el país decidió no cambiar.
El relevo de esta semana, entonces, no es una noticia sobre Pemex. Es un espejo. Y lo que devuelve no es el rostro de quien sale ni el de quien entra, sino el de un país que sigue pidiéndole a su petrolera que cargue, simultáneamente, con el pasado que no termina de soltar y con el futuro que no se atreve a nombrar.
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Nizaleb Corzo es Consultor Estratégico, Consejero Empresarial Independiente y autor de Arquitectura e Inercia.